| 修改日期 | 修改人 | 备注 |
| 2020-10-13 17:40:53[当前版本] | 钱钟书 | 格式调整 |
| 2020-10-13 17:35:34 | 钱钟书 | 格式调整 |
| 2020-10-13 17:23:04 | 钱钟书 | v1.0 |
[按时完成所必须的管理过程]
规划进度管理、活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度控制
[指导我们怎么做计划，怎么监督、怎么控制，指南与方针]
项目管理计划、项目章程
专家判断、
分析技术、
会议
项目进度管理计划
(1) 项目进度模型制定
(2) 准确度
(3) 计量单位（人/天）
(4) 组织程序链接
(5) 项目进度模型维护
(6) 控制临界值-允许的最大的偏差 [ 超过多少预警 ]
(7) 绩效测量规则
(8) 报告格式
(9) 过程描述
把工作包细拆分。[一面刷好的墙，细拆：墙体、刷一次漆 ...]
范围基准、进度管理计划
滚动式规划[近期的详细、远期的粗略]、分解、专家判断
活动清单、
活动属性[活动标识ID、 WBS 标识、活动标签、紧前活动、紧后活动、活动资源、假设条件、制约因素]
里程碑清单[重要时点或事件]
识别和记录项目活动之间的关系的过程。
(1) 进度管理计划
(2) 活动清单
(3) 活动属性
(4) 里程碑清单
(5) 项目范围说明书[制约因素、假设条件等…… ]
(1) 前导图法
(2) 箭线图法
(3) 确定依赖关系
(4) 提前量与滞后量
项目进度网络图
[简称PDM，又称紧前关系绘图法、单代号网络图、活动节点图]
最早开始时间（ES ） |
工期 |
最早完成时间（EF ） |
工作名称 |
||
最晚开始时间（LS ） |
总时差 |
最晚完成时间（LF ） |
[只能代表 FS ，又称为 ADM ，双代号网络图或活动箭线图 ]
虚活动：用虚线来代替，表示一种逻辑关系，不是实际存在的，不占用任何资源，不消耗时间。[用来寻找关键路径]
强制性[法律合同规定的，客观的限制条件，客观事实，又称为硬逻辑关系、硬依赖关系 ]
选择性[首选逻辑关系、优先逻辑关系、软逻辑 ]
外部[项目本身没办法控制的，别人来提供的 ]
内部[项目团队自己能控制的 ]
提前量 -减号
滞后量 +加号
提前量和滞后量不能替代逻辑关系
没有时间刻度的称为项目进度网络图
估算各项活动的材料、人员、设备、数量和特性[好的高 ]
(1) 进度管理计划
(2) 活动清单
(3) 活动属性
(4) 资源日历[资源的可用时间]
(5) 风险登记册
(6) 活动成本估算
(1) 专家判断
(2) 备选方案分析
(3) 发布的估算数据
(4) 项目管理软件
(5) 自下而上估算[由活动到工作包]
(1) 活动资源需求
(2) 资源分解结构
资源日历：具体的资源的可用工作日或工作班次的日历
自下而上的估算：从下到上逐层汇总WBS组件的估算
活动资源需求：明确了工作包中的每个活动所需的资源类型和数量。
资源分解结构（RBS）：是资源依类别和类型的层级展现。
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需的工作时段的过程。
(1) 进度管理计划
(2) 活动清单
(3) 活动属性
(4) 活动资源需求
(5) 资源日历
(6) 项目范围说明书
(7) 风险登记册
(8) 资源分解结构
(1) 类比估算法
拿以前项目、历史项目数据作为当前项目成本估算的基础
(2) 参数估算
历史数据与项目的参数（参数模型），公式可计算
(3) 三点估算
针对风险，三种状态[风险是否找出来，大概的风险伤害值 ]
未知-未知
已知-未知
已知-已知
估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。
(4) 专家判断
(5) 群体决策技术
(6) 储备分析[计量应急储备和管理储备 ]
应急储备针对已识别的风险，专款专用。
管理储备针对未知-未知的风险 , 不在进度基准中 , 不归项目经理管。
活动持续时间估算。
期望时间=(悲观时间 + 乐观时间 + 最可能时间 *4)/6
标准差=(悲观时间 - 乐观时间 )/6
正负1个西格玛标准差 68.26%
正负2个西格玛标准差 95.46%
正负3个西格玛标准差 99.73%
LOC:可执行的源码的行数
工作量人月*费用 / 代码行数
等价新代码行=((重新设计百分比 + 重新编码百分比 + 重新测试百分比 )/3)* 已有代码行
把活动\持续时间 \ 资源 \ 资源可用性和逻辑关系带入进度规划工具 , 从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型 .
(1) 进度管理计划
(2) 活动清单
(3) 活动属性
(4) 资源日历[资源的可用时间]
(5) 风险登记册
(6) 项目进度网络图
(7) 活动持续时间估算
(8) 项目人员分派
(1) 进度网络分析
(2) 关键路径法
(3) 进度压缩
(4) 建模技术(假设情景分析和模拟 )
(5) 资源优化技术(资源平衡和资源平滑 )
(6) 关键链
(7) 进度计划编制工具
(8) 提前量和滞后量
(1) 项目进度计划
(2) 进度数据
(3) 进度基准
(4) 项目日历
(5) 项目管理计划更新
(6) 项目文件更新
进度网络分析: 利用多种分析技术,查看哪里有风险。
关键路径法:灵活性、不考虑任何资源限制。正推算最早时间，逆推算最晚时间。
关键路径： 项目网络中总工期最 长 的路径，决定乐项目所需要的最短时间。
至少有一条，且可以有多条。
关键活动的时差通常为零或负。
关键路径是可以发生变化的。
不影响总工期的时间。
总时差 =最晚开始时间 - 最早开始时间
=最晚完成时间 - 最早完成时间
总时差可能为正、负、零。关键路径有零或负值得总时差。
针对单个活动得，后续活动最早开始时间-本活动得最早完成时间。
Ø 正推算最早时间，先算关键路径。其他候补，第一个活动最早开始时间为0，其他活动最早开始时间等于紧前活动得最早完成时间。
Ø 逆推算最晚时间，先算关键路径。其他候补，最后一个活动最晚完成时间等于关键路径（总时长），其他活动得最晚完成时间等于紧后活动得最晚开始时间。
Ø 总时差：左下-左上 右下 - 右上
Ø 自由时差：紧后（左上）-本次活动 ( 右上 )
问从第几天到第几天，记得把第一天+1
第几天到第几天得任意几天去干活
允许团队在任何项目路径上设置缓冲。
项目缓冲：关键路径上末端
接驳缓冲：非关键路径上
不改变项目范围的前提下，进度压缩后可能会产生新的关键路径。
赶工： 增加资源，牺牲成本、风险增加[加班]
快速跟进: 并行开展。造成返工和风险增加。
假设->实验 -> 修正
假设情景分析：估计各种情况，往前推进结果。
模拟：模拟各种情况，通过大量活动，计算各种结果，得到分布概率的情况。（蒙特卡洛分析）
在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。
可能会改变关键路径
可能导致工期延长。
(1) 共享和关键资源有限或只在特定时间可用的；
(2) 为乐保持资源使用量处于恒定水平的；[使用资源不是均分的]
(3) 出现资源过度分配；[日常工作超出预知时间]
(4) 共享过关键资源的分配超出乐最大可用数量或特定可用时间的；
(5) 需求的资源水平发生变化时无法进行管理的；[资源突然离职]
作用在非关键路径上，不改变关键路径长度，只在其自由浮动时间（等于时差）和总浮动时间内延迟。[非关键路径的资源放到总要路径上去做]
(1) 横道图（甘特图）[概括性进度计划 ]
(2) 里程碑图[菱形表示，重要里程碑图是在项目章程里面 ]
(3) 项目进度网络图[详细进度计划 ]
又称[双代号时标网络图 ] ，以时箭线表示工作， 波形线表示工作与紧后工作之间的时间间隔。（自由时差）
关键路径是没有自由时差的。
进度基准：经过批准的项目进度计划，重要干系人的接受和批准。包括基准开始日期和基准结束日期。
进度数据：包括进度里程碑、活动、活动属性、全部假设条件与制约因素。
资源直方图、备选的进度计划。
最好的情况或最坏情况下的进度计划
有强制日期或无强制日期的进度计划。
项目日历：在项目日历中规定开展进度活动的工作日和工作班次。
拿着基准控制进度了，分析差异，寻找根本原因，通过赶工等情况控制进度。
(1) 项目管理计划
(2) 项目进度计划
(3) 工作绩效数据
(4) 项目日历
(5) 进度数据
(1) 绩效审查[拿基准与实际对比、检查，可以使用各种工具（趋势分析、关键路径法、关键链法、挣值管理）]
(2) 项目管理软件
(3) 资源优化技术
(4) 建模技术
(5) 提前量与滞后量
(6) 进度压缩
(7) 进度计划编制工具
(1) 工作绩效信息
(2) 进度预测
(3) 变更请求
(4) 项目管理计划更新
(5) 项目文件更新
(1) 判断当前项目状态
(2) 对引起进度变更的因素施加影响，保证朝着有利的方向发展
(3) 判断项目进度是否已经发生变更
(4) 当变更实际发生时严格按照变更控制流程进行管理
(1) 赶工，投入更多的资源或增加工作时间
(2) 快速跟进，并行施工
(3) 使用高素质的资源或经验丰富的人员
(4) 减小活动范围或降低活动要求[比较麻烦]
(5) 通过改进方法或技术提高生产效率
(6) 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期
